Organizarea proiectelor II –Organizarea matriceală

O formă evoluată a organizării bazate pe influenţă este organizarea matriceală. Acest tip de organizare se întâlneşte mai des în cazul proiectelor cross-funcţionale la care participă resurse din mai multe departamente. Caracteristica principală a acestui tip de organizare este reprezentată de faptul că drepturile decizionale se împart între managerul de proiect (ce?, când?, cu cât?) şi managerul funcţional (cine?, cum?, cât e bine?). Adică managerul funcţional nominalizează persoanele şi le alocă acestora timp formal pentru proiect iar managerul de proiect are autoritate asupra resurselor în intervalele alocate. Practic membrii echipei de proiect se „împart” între activitatea de bază şi activităţile proiectului răspunzând atât faţă de managerul direct cât şi faţă de managerul de proiect. Există o mobilizare flexibilă a personalului oferind resurse şi experţi atât departamentelor funcţionale cât şi proiectului în cauză. La finalizarea proiectelor nu există probleme de integrare sau cauzate de încetarea activităţii. În practică această metodă de organizare este cel mai des întâlnită fiind uşor de aplicat. Dar tot practica ne-a demonstrat că metoda are şi dezavantaje. În primul rând, din cauza dublei subordonări oamenii au tendinţa să se dedice mai mult activităţii de bază, desfăşurată în cadrul departamentului pentru că, de cele mai multe ori, managerul funcţional, la momentul evaluărilor formale (care se întamplă lunar, trimestrial, bianual sau anual) se concentrează pe activitatea din cadrul departamentului. Acest fapt poate îngreuna luarea unor decizii, poate genera conflicte în cadrul echipei de proiect şi poate chiar întârzia proiectul. Esenţială în acest caz este colaborarea dintre managerul funcţional şi managerul de proiect. De asemenea, includerea printre obiectivele de performanţă ale angajatului a unuia legat de performanţa în proiect, poate rezolva (parţial sau total) problema legată de motivaţie.

În al doilea rând durata activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului se estimează cu un oarecare grad de acurateţe, aproape intotdeauna durata reală fiind mai mare decât durata estimată. În acest caz apare fie supraîncărcarea resurselor fie oamenii neglijează fie proiectul fie activitatea de bază.

Eterna problemă din managementul proiectelor –resursele limitate are impact cel mai mult în cazul acestei forme de organizare. Un om este de multe ori alocat pe mai multe proiecte, pe lângă activitatea pe care o desfăşoară în mod curent. În acest caz putem vorbi despe triplă sau cvatruplă subordonare, aspect care este neproductiv atât pentru organizaţie cât şi pentru angajat. Dezavantajele acestei forme de organizare sunt corectate de organizarea pură de poriect despre care vom vorbi in articolul viitor.

Liviu Draghici -Senior Project Manager la Vodafone Romania

Related posts: