Pericolele eficientizării II –Un exemplu pozitiv: industria de telecomunicaţii

---

Am vorbit în prima parte a acestui articol despre pericolele eficientizării prin raportare la eficiență și eficacitate iar piaţa abundă de exemple care întăresc cele afirmate. Totuşi există pe piaţă şi contraexemple care confirmă faptul că dacă există o strategie bună şansele de succes sunt mari. De câţiva ani buni Orange şi Vodafone împart cu Petrom podiumul celor mai performante firme din România.

Furnizorii de servicii de telefonie mobila au un portofoliu de 24,4 milioane de utilizatori cu abonamente si cartele prepay active. Rata de penetrare a telefoniei mobile a continuat sa scada in 2010, dar in schimb a crescut traficul de voce. Potrivit statisticilor, penetrarea telefoniei mobile a scazut cu 4,7% fata de decembrie 2009, la 113,5%, dar traficul de voce a insumat 25,47 miliarde de minute, in urcare cu 11,7% fata de finele anului precedent. În ceea ce priveşte internetul mobil, numarul de conexiuni a crescut cu 26% in primul semestru, la 5,77 milioane, din care 3,32 milioane prin tehnologii EDGE, CDMA, EV-DO si 3G. Veniturile firmelor au scăzut dar profiturile au rămas în continuare de invidiat iar marjele neobişnuit de mari. În plus telefoanele tip smartphone din ce în ce mai prezente pe piaţa românească

Orange Marjă de profit de peste 30%
An	Cifra de afaceri		Profitul net
2005	860		276
2006	1,070		401
2007	1,211		365
2008	1,279		438
2009	1,044		270
Total	5,464		1750
Vodafone Marjă de profit de peste 25%
An		Cifra de afaceri		Profit
2005		739		206
2006		1,020		324
2007		1,150		264
2008		1,187		306
2009		930		244
Total		5026		1344
Sursa: ZF şi Ministerul finanţelor

 

Cum a fost posibilă o asemenea performanţă mai ales acum când unele domenii s-au prăbuşit efectiv?

- În primul rând investiţiile în infrastructură (reţea şi aplicaţii) au condus la obţinerea unor costuri de producţie din ce în ce mai mici. O dată cu trecerea la platforma 3G (EDGE in cazul Orange) calitatea semnalului şi viteza de trafic au crescut iar preţurile au putut fi ajustate fără a afecta foarte mult profiturile.

- Ambele firme au încurajat schimbarea şi inovaţia iar în câţiva ani s-a ajuns de la obisnuitul apel vocal la apel video şi de la banalul SMS la trafic de date de mare viteză.

- Operatorii de telefonie mobilă au pătruns încet dar sigur şi pe alte pieţe. Internet pe mobil, telefonie fixă, fax, hosting şi lista poate continua. Acest lucru le-a permis să îşi acopere pierderile generate de serviciile clasice de voce mobilă şi să direcţioneze forţa de muncă specializată către aceste noi arii. Angajaţii nu doar că nu au stat cu grija disponibilizării, ba chiar au fost mai motivaţi de complexitatea noii activităţi.

- Ca să poţi susţine o reducere a costurilor, pe lângă investiţii şi inovare este necesară şi restructurarea proceselor. Ambii operatori au apelat la consultanţi externi şi la metodologia Six Sigma pentru a implementa proiecte majore de redesign al acestora. Asta a însemnat alocare judicioasă a resurselor şi eliberarea de personal pentru ariile noi

- Când gradul de penetrare al pieţei depăşeşte 100%, când bătălia între concurenţi se bazează pe preţ, când clienţii devin tot mai educaţi şi mai pretenţioşi se cuvine ca departamentele de relaţii cu clienţii din cadrul companiilor să ţină şi ele pasul. Totuşi, în această perioadă de recesiune economică, în condiţiile în care veniturile s-au redus iar investiţiile s-au îndreptat către infrastructură, activitatea de call center s-a văzut într-o situaţie dificilă. Call centerele reprezentau practic surse de cost şi cuprindeau cea mai mare parte a angajaţilor. Aici a fost cea mai mare presiune. Totuşi, cu câteva excepţii nu au existat disponibilizări. Pe de-o parte operatorii şi-au mutat treptat activitatea în zone mai rentabile (în afara capitalei) sau şi-au externalizat o parte a activităţii de call center ajutându-şi foştii angajaţi să găsească alt loc de muncă în cadrul companiei iar pe de alta parte au infiinţat sau şi-au dezvoltat departamentele de vânzări prin telefon, upsell şi cross-sell profitând şi de creşterile înregistrate de internetul pe mobil şi telefoanele inteligente.

Şi totuşi undeva s-a greşit. Strategia agresivă axată pe preţ a operatorului Cosmote care avea nevoie de un diferenţiator puternic pentru a intra pe o piaţă cu grad de penetrare supraunitar a erodat venitul mediu pe utilizator în cazul tuturor operatorilor determinând o reducere a cifrei de afaceri pentru fiecare jucător de pe această piaţă. De fapt nu putem stabili cu exactitate ce procent din reducerea veniturilor a fost cauzat de criză şi cât anume s-a datorat bătăliei pe preţ. Într-un articol viitor voi demonstra că nu poți stoarce lămâia la infinit.

Vreau să fac totuşi o precizare din dorinţa de a-mi păstra obiectivitatea măcar faţă de angajaţii acestor firme. Cifrele arată bine dar toate aceste transformări au fost resimţite de către angajaţi, mai ales dacă ne referim la call centere unde presiunea a fost mai mare. Dar voi aloca spaţiu într-un articol ulterior analizei impactului psihologic al eficientizării. Momentan m-am limitat la a prezenta abordarea economico-managerială.

 

Liviu Drăghici -Senior Project Manager la Vodafone România

Related posts: