Structuri motivationale V –Atribuire interna si atribuire externa

In articolul precedent am prezentat atribuirea interna si externa raportandu-ne la definitiile din literatura de specialitate. Trecând de la teorie la practică putem spune că individul aflat in functie de conducere tinde să pună eşecurile pe seama celorlalti („ei sunt de vina”) iar reuşitele pe seama stilului propriu de a conduce. O astfel de atitudine îi determină pe subordonati să facă atribuiri interne în cazul eşecurilor (diminuându-le astfel stima de sine şi demotivându-i) şi atribuiri externe în cazul succeselor. Astfel acestia „conştientizează” că succesele lor se datorează altcuiva si prin urmare aceste succese nu au nici un rol (sau au un rol destul de redus) asupra motivaţiei. Atât teoria, dar mai ales practica au demonstrat că liderii care fac atribuiri interne în cazul eşecurilor sunt în stare să ofere echipei un feed-back pozitiv stimulându-i să meargă mai departe. Dacă succesele le sunt atribuite subordonatilor încrederea lor în forţele proprii va creşte, rezultând de aici o evoluţie pozitivă a motivaţiei şi implicit a performanţei (performanţa motivează şi conduce către altă performanţă). Din contră însuşirea succeselor de către lider şi culpabilizarea echipei în cazul nereuşitelor va determina cu timpul o „erodare” a motivaţiei şi va mări considerabil riscul de apariţie a altor eşecuri. Cu alte cuvinte performanţa şi motivaţia se influenţează reciproc. Acolo unde exista motivaţie este foarte posibilă apariţia performanţei iar performanţa determină la rândul ei creşterea motivaţiei. Diferite experimente psihologice^[1] au relevat faptul că un succes conduce la creşterea nivelului de aspiraţie pentru mai mult de jumătate dintre subiecţi, doar 8% dintre participanţi coborând acest nivel (41% l-au menţinut)

În cazul eşecurilor situaţia stă cu totul invers: eşecul diminuează stima de sine, aşteptările ulterioare se diminuează, gradul de implicare se reduce, lipsa implicării generează un alt eşec şi cu timpul motivaţia are de suferit fiind foarte greu să scoţi individul dintr-un astfel de „cerc vicios”. Conform aceluiaşi studiu amintit mai sus, în cazul unui eşec 64% dintre subiecţi coboară aşteptările, 29% le menţin şi doar 7% le măresc.

Diferenţele interindividuale în ceea ce priveşte nivelul de aspiraţie sunt puse de către psihologi pe seama resurselor energetice ale individului influenţate de către hormonii cortico-suprarenali. Suntem însă îndreptăţiţi să afirmăm că nivelul de aspiraţie este influenţat în proporţii diferite de triada ereditate-educaţie-mediu. Indivizii care provin din familii de intelectuali este mult mai probabil să urmeze cursurile unei facultăţi compartiv cu aceea care provin din familii de muncitori.

Concluzionând am putea spune că nivelul optim de aspiraţie ar trebui să corespundă cu posibilităţile maxime ale individului. Dacă în teorie această frază este unanim acceptată, în practică este destul de greu să determinăm aceste posibilităţi maxime deoarece ele depind de o serie de factori care pot fi mai mult sau mai puţin controlaţi de către individ. Totuşi, după cum am văzut, performanţele anterioare, persuasiunea celorlalţi şi modul în care individul face atribuiri pot influenţa aceste posibilităţi maxime. Cu toate acestea, în cazul unor aspiraţii înalte creşte probabilitatea apariţiei eşecurilor iar acestea sunt resimţite mult mai puternic. Pe de altă parte, aspiraţiile de un nivel scăzut împiedică progresul. Suntem de părere că aspiraţiile ar trebui „fixate” gradual în funcţie de performanţele anterioare şi de reacţia la sarcini din ce în ce mai dificile şi că toate aceste demersuri ar trebui susţinute de un feed-back pozitiv dar realist care să crească încrederea elevului în propriile forţe.

Plecând de la relaţia performanţă-motivaţie (pe care am dezbătut-o anterior) susţinem evaluarea bazată pe evidenţierea progresului în detrimentul celei bazate pe raportarea la etaloane deoarece cea dintâi dă elevului o mai mare oportunitate de a reuşi (cu toate implicaţiile pozitive care decurg de aici). Despre evaluare vom vorbi intr-o serie ulterioara de articole. Maine, in ultimul articol din aceasta serie vom aloca spatiu frustrarii si implicatiilor acesteia.

Liviu Draghici -Senior Project Manager la Vodafone Romania

Related posts: